永辉超市内部和外部供应链成本控制现状如何？

编辑|文知远

零售企业作为供应链上的中间环节，通常不会有产品的设计和生产成本。

占据主要地位是采购环节产生的成本，其次是仓储和物流环节产生的成本等。

基于供应链视角，永辉超市的成本可分为内外部供应链成本。

根据组织间成本管理理论，为降低供应链总成本，企业需要整合供应链各个节点。

但目前商超重点聚焦于企业内部成本的管控，往往容易忽视其供应链外部的管控。

所以，将永辉超市的外部供应链环节纳入考量，将供应商以及消费者纳入管控范围，打通整条供应链，实现全面控制。

(1)采购环节

成本管控永辉超市根据自身业务特点采用多种方式组合的形式进行采购。

永辉超市通过聘请专业的买手进行生鲜采购，省去了聘请农业经纪人进行价格谈判的流程，食品用品采用厂家直采。

根据事先列好的购物清单进行现场采购，订单负责人及买手互相监督。

永辉超市通过集货装车的投入使用，帮助其在集成分配生鲜产品时简化流程。

同时在验收环节把控产品的质量，避免在源头因产品质量问题而增加成本。

生鲜及加工持续成为永辉超市创收的主心骨，该板块占总收入的比重领先于同行业，其毛利率却一直低于同行业的家家悦、三江购物等。

说明永辉超市的生鲜产品的盈利能力还有待提高，需从其进货成本、周转率以及定价策略上进行改进。

2017年至2020年期间，永辉超市的采购成本逐年上升，但采购成本率一直处于比较平稳的趋势发展。

除了在2019年出现过小幅增长，其余年份都呈现出小幅下降趋势。

综合来看，采购成本率总体呈下降趋势，这表明永辉超市收入的增加已经超过其成本的增加。

超市产品的整体盈利能力和经济效益有所提升，这表明永辉超市近几年在控制采购成本方面的进展还算可观。

但根据永辉超市关于2021年的中期报告可知，2020年上半年至2021年上半年，永辉超市的采购成本率却出现了反向上升趋势。

从2020年上半年的82.85%上升至86.82%，这表示永辉超市在2021年各项产品成本的增加已经超过了其收入的增加。

(2)物流环节成本管控

永辉超市近年来大力建设物流中心，坚持“自建+第三方合作”的运输模式，目前拥有1个产地加工仓，多个常温配送中心和定温配送中心。

在2017年至2020年期间，永辉超市的运输及仓储服务费呈现出逐年增长的趋势，尤其是在2018年，增长率高达75.68%。

如此大的涨幅是因为2018年永辉超市正在向新零售转型，开始实施线上线下相融合的全渠道销售模式，在自建物流中心上投资较大；

近年来发生的新冠疫情，更加推动了国民网上消费习惯的养成，同时还伴随着市场下沉和业态多元化等的出现，这对物流配送提出了新挑战。

但受限于我国的城市交通管制，线上订单需要的配送车辆存在限行的局限性，且生鲜订单需配备的冷藏车通行更为受限，配送效率大打折扣。

在此环境中，为解决不可抗力带来的运输效率低下等问题，永辉超市开始尝试从中心仓向前置仓转型。

在城市人口较为密集的地区建设前置仓，依附于门店，或直接将前置仓设立在门店内。

这样既能够满足门店的供货需求，同时还能满足线上客户的购物需求。

基于永辉超市在物流环节的管控，在2019年至2020年期间，其运输及仓储服务费的增长率呈大幅下降趋势。

这表明永辉超市近两年在运输及仓储服务费上的所采取的管控措施取得了一定的成效。

(3)管理环节成本管控

选取了管理费用及其增长率两个指标来分析永辉超市管理环节的成本控制。

近年来，永辉超市依托大数据的分析技术，对企业员工进行数字化管理，建立企业员工的管理框架和开发管理系统。

通过系统化的管理，实现小到员工个人、大到企业部门的整体绩效提升，从而加强管理费用的控制。

2017年至2018年期间，随着永辉超市向新零售的转型，其规模不断扩大，管理成本增幅较大。

而2018年至2019年一改往年增长的趋势，永辉超市的管理费用出现大幅下降趋势，2020年又继续呈现出增长趋势。

但2017-2020年期间，永辉超市的管理费用整体呈上升趋势。

这表明永辉超市对管理环节的成本管控效果不稳定，要实现有效控制管理环节的成本，仍存在一定挑战。

近年来，永辉通过各种方式对本企业的人才实行激励，在吸引高端人才方面的投入持续加大。

同时伴随着人力资源成本的逐渐增加，这直接导致其管理费用也在持续上升。

在管理费用中，管理人员薪酬占比超过50%，而且股权激励的急速增长，给永辉超市的管理成本的控制带来较大压力。

其中占比相对较大的商品损耗以及折旧与摊销费用也在逐年增长。

这也给永辉超市的管理成本控制带来了不小的挑战，导致永辉超市的管理成本控制效果不佳。

(4)销售环节成本管控

在营销方面，永辉超市采取差异化的营销方式，抓住消费者的从众心理。

通过打折促销、买即送、会员特惠等活动，对产品进行全面推广。

为新引进的产品以及大牌产品制定专门的营销计划，通过创办场景化消费的宣传活动，进行推广布局。

近四年来，永辉超市的营销成本逐年上升，2018年增幅较大，2019年至2020年增幅开始放缓。

通过年报披露的信息可看出，近年来，永辉超市加快了门店扩张的步伐，其门店经营成本也随之大幅增加。

2017年至2018年期间，永辉超市受新零售模式探索的影响，开设大量新店，扩张速度持续加快。

同时还将传统门店进行升级改造，并大量投资店内设备，企业的营销成本因此大幅上升。

在永辉超市的营销成本构成中，销售人员的薪资占比达到40%左右，体现出其结构发展不平衡，不利于成本的控制，需及时予以调整。

虽然永辉超市依托新兴技术，在一定程度上实现了运营效率的提高，但仍存在获客效率不高等问题。

归根结底，永辉超市在吸引潜在客户上受挫，主要在于其营销手段单一，营销活动所带来的收益不明显，导致投资回报不理想。

近年来，永辉超市的职工薪酬出现明显上涨的趋势，给企业带来了一定的成本压力。

随着扩张规模的加大以及扩张速度的加快，房租及物业费也在逐年上涨，门店的建设成本大幅增加。

由于门店转型需要投入一定的智能设备，导致折旧及摊销也在逐年增加。

总体而言，永辉超市营销成本结构失衡，单一的营销活动无法吸引新的客户群体，导致销售环节成本压力大。

(1)供应链上游环节成本管控

在零售商主导的供应链中，上游环节包括供应商、制造商以及批发商。

对供应链的源头环节进行评估与选择是供应链成本管控的起始，买手“吃回扣”的现象时有发生。

因为买手与供应商直接沟通，企业的监督有限，导致品控失效、采购成本上升。

为此，永辉超市建立了“供零在线”的网络平台，专注于大数据服务、经营管理等供零核心经营过程。

并运用移动端的便利性，紧密地把供零二者连接在一起，实现“供零协同，一站服务”，满足供应商运营的多元化需求。

永辉超市通过入股源头供应商，达成利益关联的合作关系，确保源头产品质量过关，有效降低采购成本。

此外，永辉超市将重心放在与产地的直接合作上，并同时与品牌商和合作商建立合作关系。

以农产品批发市场中的购买为主，农村合作社以及农户的合作为辅。

其合作供应商包括蒙牛、星源农牧、可口可乐、宝洁等。

食品安全问题的出现会严重影响企业的销售额和信誉，也会直接增加供应商质量成本。

(2)供应链下游环节成本管控

供应链的下游环节是位于消费终端的客户。

在新零售模式下，作为整条供应链的推动力，客户环节的成本控制效果直接关乎供应链的整体成本控制水平。

对此，关于用户体验，永辉超市积极响应新零售模式的发展，致力于发展用户数字化。

通过数据中心和会员体系的建立，实现多种零售渠道的组合，为消费者提供轻松便捷的购物模式。

永辉超市还通过对同行业的综合比对，实现准确定价，通过精细化管理，丰富产品品类，保证产品质量。

从而完善客户的消费体验，提高客户忠诚度，实现购买率的提升。

关于营销方面，永辉云超以大众消费者为目标群体，改善客户使用移动APP的体验；

永辉云创则以年轻消费者和线上消费者为目标客户；

永辉云商则充分利用生鲜基地和供应链优势，为企业提供大宗批发供货。

由此对客户需求进行细分，做到精准定位，实施多种战略进行客户维系。

按照经济效益原则，成本控制的终极目的是增加企业经济效益。

因此成本控制的目标不止在于成本的压缩，还在于增加企业的经营效益。

即能达到在消耗较少的情况下来却可以取得尽可能多的成果。

虽然永辉超市在客户获取和客户保留上采取了一定的措施，但经济效益却不够理想。